記事

変更管理とは?定義・プロセス・フローを解説

従業員の支持を得て変更を推進するためのヒントをご紹介します。

発行日: 2021年12月1日
更新日: 2022年5月17日

私たちの世界は常に変化しています。TikTokの勢いが増し、テレビは衰退しました。卵は身体に良くシリアルは悪いという通説も、時代によってはその逆だったりします。あまりにも多くの変化が起きているため、すべてに追いつけないのも当然です。これは、ビジネスの世界でも同じです。変更を計画している企業は、うまく変更を実施できる(そして定着させられる)傾向にあるため、そうした戦略を強化する価値は十分にあります。

変更管理とは?

変更管理とは、企業が成果達成に向けて何かを変更する際に、その変更に関与する人的リソースを管理するためのプロセス、コミュニケーション手法、ツールのことです。従業員や関係者が変更に適応し、社内で変更を定着させられるように支援することが主な目的です。

変更管理をすると効果的な変更の種類は?

どんな変更も、変更管理を実施するメリットがあります。どれだけ優れた変更案でも、従業員の支持がなければ失敗を免れません。そのため、変更をうまく実施するには、ワークフローと同じくらい従業員にも気を配ることが大切です。以下の2種類の変更管理について考えてみましょう。

  • 個々の従業員の変更管理
  • 各従業員の視点から変更を捉えるモデルです。この視点が重要なのは、各従業員が変更に適応できないと、組織的な変更が達成できないからです。最新のテクノロジーを導入しても、適切に使用されなければ価値はなく、優れた施策を新たに打ち出しても、だれも実施しなければ無意味です。このモデルでは、個人レベルの変更管理が全体的な組織戦略の基盤を成すという考え方をします。

  • 組織的な変更管理
  • 経営陣が組織的な改革をスムーズに行うためのプロセスです。一段上の視点から、M&A、組織の報告体制の見直し、部署の再編といった大規模な変更を管理します。ビジネスを俯瞰して捉えるのが特徴ですが、このプロセスにより、従業員が変更について理解し、関心を高め、受け入れやすくなるという効果もあります。

Zendeskの変更管理担当シニアマネージャー、Dana Ottoは次のように述べています。「多くの経営者は変更を受け入れることと好ましく思うことを同一視しますが、この2つはイコールではありません。たとえ変更が気に入らなくても、受け入れることはできます。後は、新しい方法を試してみる気持ちがあるかどうかです」

変更管理プロセスの6つの基本ステップ

変更管理を成功させるには、新しい道を切り開くだけでなく、従業員や関係者の声をよく聞くことも重要です。最終的な成功を左右するのは従業員や関係者のため、計画時点から巻き込むと有益です。また、変更管理は時間のかかるものですから、プロセス全体を通じてチームに少しずつ切迫感を与えていくことが重要です。以下では、変更管理の基本的なステップとベストプラクティスをご紹介します。

  1. 変更を定義する

    皆さんの企業は、ビジネスの何を変更しようとしていますか。現状はどうで、どんな状態が理想なのでしょう。また、変更の影響を受けるのはだれで、変更の規模はどれくらいを想定しているでしょうか。社内で変更を実施するにあたっては、具体的に何を変更したいのかを入念に検討したうえで、関係者全員にその戦略を共有することが重要です。

  2. データを分析する

    変更の目的を定めたら、次はデータを掘り下げます。現状のベンチマークを測定しましょう。数値を水増ししたりせず、結果に正面から向き合ってください。そもそも、こんな結果だからこそ変更に取り組もうとしているのです。ベンチマークを記録しておけば、変更の実施後に改善状況を確認できます。また、データを従業員と共有すれば、変更によって従業員の成果や企業全体にどれだけの影響があったかを示せます。

    たとえば皆さんの企業では、サポート担当者が顧客対応で複数の画面を行き来しなければならず、ミスが頻発しているとします。そこで経営者は、データを単一の顧客関係管理(CRM)ツールに統合して担当者が必要な情報を一画面で閲覧できるよう、変更計画を立てることにしました。

    この計画を率いる立場を任された皆さんは、サポート担当者にトレーニングを実施し、情報を詳細に共有する必要があります。担当者の中には今も「古いやり方」を好む人がいるようですが、事前にベンチマークを記録しておけば、変更の実施前と比べてミスの数が半分になったことを証明できます。こうすれば、自分たちの努力がビジネスの価値につながったと担当者が理解でき、変更を実施した甲斐があったと感じられるようになります。

  3. hands giving high fives

  4. 変更管理にかかわるメンバーを選ぶ

    どんなに優れた経営者でも、変更プロセスを一人で組み立てることはできません。プロセスの支援者や関係者について検討しましょう。変更計画にかかわる必要があるメンバーを特定します。社内から人を集めて変更諮問委員会を作れば、有益なインサイトを得ることができます。

    たとえば、変更に対する従業員の思いや発生し得る課題をメンバーを通じて知ることができます。経営陣だけでなく、あらゆる階層の従業員を含めることが重要です。こうした委員会を設置したうえで変更計画を進め、メンバーには、従業員への情報共有、適応支援、トレーニング準備に対応してもらいましょう。

  5. 計画を練る

    土台を整えたら、いよいよ変更ロードマップのスタート地点に立ちます。現状から理想の状態に持っていくには、どのような変更が必要でしょうか。理想とのずれはどこにあるでしょう。関係者と協力し、このプロジェクトに関して検討が必要な戦略、リソース、ツール、タイムラインを定義してください。

    また、プロセスのどの段階で従業員とコミュニケーションを取るかも決めます。変更が好ましく思われなかったり、反対に遭ったりする可能性がある場合でも、従業員を暗闇に置き去りにせず、決定した方針は必ず伝えるようにしましょう。

  6. コミュニケーションを取る

    従業員とのやり取りでは、思いやりや誠実さが大事です。また、コミュニケーションは一方的であってはいけません。さまざまな機会を通じて従業員や関係者から定期的にフィードバックを募るようにしましょう。これには、チームミーティング、意見交換会、パルスサーベイ、メールでの情報発信、社内公表などが含まれます。

    できるだけオープンな環境を整えることは重要ですが、正式な決定を下す前に検討中の変更に関する情報を発信しすぎないように注意してください。従業員が疑念や恐れを感じたり、社内で根も葉もない噂が広まったりして、効果的な変更が妨げられてしまうおそれがあります。

    経営者の一挙一動が、チームの信頼を得られるか否かに影響します。変更を推進する際にはこのことを頭に入れておきましょう。アンケートや意見交換会を通じて従業員からフィードバックを募り、その声に応えることが重要です。

    FarWellで変革アジリティ、プログラム管理、組織戦略を担当するシニアアドバイザーのRachel Breitbach氏は、次のように言います。
    「従業員は嘘のない率直な意見を提供してくれます。経営者はその意見が重要であることをしっかり示す必要があります。従業員のフィードバックに応じる気がないのなら、アンケートなど行わないでください」

  7. 成功を称える

    変更を実施できたら、チームの努力を称えましょう。早く次の取り組みに集中したいと気がはやる中で見過ごされやすいステップですが、チームの士気を上げるためには重要なことです。大がかりで手の込んだ祝福をする必要はありません。かかわったメンバーに対し、ランチケータリングを提供したり、公の場で感謝の気持ちを伝えたり、ギフトカードを贈ったりするくらいでよいのです。

    負のエネルギーは大きな害を及ぼし、評価されているという実感を得られなければ、士気は上がりません。大切なのは、従業員に対し、新しい取り組みにチャレンジしてくれた意欲を評価しているという点を示すことです。謝意を表すだけでも士気は高まり、社内に前向きなエネルギーが満ちるようになります。これにより、変更を受け入れる気運も高まるでしょう。

  8. 変更の実施は簡単ではない

    企業にとっての最大の課題は、多くの場合、新しいテクノロジーやプロセスを見つけることではありません。むしろ、時間をかけて培われてきた企業文化、従来の慣習、ヒエラルキー、偏見といったものを掘り返すことが課題になります。

    従業員が変更に適応できるように支援することは、経営者の重要な仕事の一つです。組織的な変更にあたって人的リソースの管理ができないと、成功のチャンスを手放したも同然です。